如果问一问企业的高级管理者：“什么是企业中管理的难点？”

相信大家都会说：“企业最难的就是如何做好绩效考核”。

事实上，现在很多的企业，尤其是一些民营企业，绩效考核都流于形式，或者成为摆设，或者成为鸡肋，难以达到自己所设想的绩效考核的效果。

那么，绩效考核的问题到底出在哪里？

1过分扩大绩效考核的作用

绩效考核的主要目的是什么？

主要目的就是：通过考核进行薪酬的合理分配，以调动大家的积极性。

很多的企业，把绩效考核的作用进行了无限放大，把绩效考核上升到企业的战略高度去对待；

把绩效考核当作企业提高绩效的关键要素，更把这个绩效看成不仅仅是个人绩效，还看成部门绩效、企业绩效。

其实，如果企业的绩效能靠考核来实现，那做企业也就太简单了。

2绩效考核与绩效管理混淆

绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。

有很多的企业，搞不清楚何为绩效考核，何为绩效管理，把二者混为一谈。

绩效考核是企业的一个考核手段，目的是对主要经济技术指标完成情况进行评价，进而与奖惩挂钩。

绩效管理是企业生产经营各项活动的指导思想，各项管理活动都必须坚持这一原则。

对这两个概念认识上的偏差，导致执行上的混乱。

3设置过高的绩效考核指标

设置考核指标不能拍脑袋，过低的指标不合适，过高的指标同样也是不合适的。

指标的设定，必须遵循一定的原则。

一般情况下，企业可以参照本企业历史最好水平、同行业平均水平，以及综合考核企业内外部的其他因素，进行系统考虑、科学设置。

设置指标过高，不但起不到激励作用，还会打击大家的积极性，因为一个无法实现的指标，就如同水中月、镜中花一样。

4把考核责任推给人力资源部

企业的绩效考核，不是哪一个部门的事情，而是企业相关部门共同负责完成的一项工作。

一般应成立企业绩效考核委员会，或者成立绩效考核领导小组，由相关部门的人员共同组成。

如果仅仅把绩效考核推给人力资源部门，这项工作肯定做不好。

对绩效考核的各项内容，应该按照专业管理的分工，由各相关专业部门提出考核意见。

5把考核结果用于员工评价

不少的企业，把绩效考核的结果，用于对员工个人的评价，这是绩效考核走进死胡同的主要问题。

对绩效的考核评价，主要是对“事”的考核评价，而不是对“人”的考核评价。

企业中的很多“事”，有的可以用财务数据来衡量，有的不能用财务数据来衡量。

6绩效考核的周期过长

有的企业把绩效考核的周期确定为一个季度，有的确定为半年，有的甚至一年。

如果这样的话，这样的绩效考核肯定不能到位。

考核周期过长，就没法和月度的工资奖金挂钩，就起不到及时激励约束的作用。

年度的整体绩效是由每个月的绩效为基础的，如果不能关注每个月的绩效状况，年度的绩效考核还有什么意义？

绩效考核最好以月度为单位进行，可以及时地发现生产经营中的问题，根据考核结果予以及时整改。

7绩效考核的指标过滥

有的企业认为，绩效考核是个筐，什么考核都可以往里装，这是对绩效考核认识上的误区。

绩效考核，一定是只对主要经济技术指标的考核，也是对关键绩效指标的考核。

绝对不是对企业方方面面的考核，尤其是不能把员工行为方面的表现，也列入绩效考核的内容。

考核指标过多过滥，就会让员工看不清楚哪些东西是最应该关注的，哪些东西是自己最应该做的。

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